學習Wal-Mart、Costco,低毛利、高效率是王道

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我一直在學習Wal-MartCostco ,如何提高運作效率。

先說Wal-Mart。52年前,老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店,他發現那時美國流通行業的平均毛利率為45%,這其實是很黑的。於是老山姆就想,我能不能只賺別人一半的錢,只做22%的毛利率呢?天天平價,如此一來,銷量可以是別人的好幾倍,肯定能賺錢。

 

所以他就把「天天平價」做成了Wal-Mart創辦的slogan。但是仔細想想,當別的連鎖店賺45%的時候,自己卻將毛利率降低到22%,理論上肯定是不賺錢的,而且虧得很厲害,這是市場競爭的原則。

 

 

老山姆琢磨了很久,心想只要便宜一百美元,美國人就會願意開車到十英里以外。於是他就不在市中心辦,而是找了一個舊倉庫,把所有的成本降到最低,就算毛利率只有22%,他也還有幾個點的淨利潤。結果,沃爾瑪用了三十年就成為世界第一,這就是高效率。

 

 

很多商學院都會教一堆概念給我們,但其中有很多是錯誤的,包括我們這些投資者們,永遠在問「可不可以有更高的毛利率」。當然可以,騙用戶吧!要嘛偷工減料,要嘛漲價,還有別的方式能提高毛利率嗎?現在,我在做投資時特別不喜歡毛利率很高的公司,因為中國市場上什麼東西都貴得離譜,稍微好一點的東西就很貴。

 

 

說完沃爾瑪,我也想談一談Costco給我的啟示。幾年前,我跟金山公司的一群夥伴去美國。我們那時的CEO張宏江曾擔任過美國微軟的工程院院長,他一下飛機就租了輛車直奔Costco,後來同行的七八個人也去了,回來後都很激動。

 

 

我感到很奇怪,獵豹移動的傅盛就給我舉例,兩個Samsonite的大型行李箱平時在中國大概賣9000多元人民幣,Costco只賣150美元,折合900元人民幣。美國的房子、土地、人工等都很貴,但這兩個箱子的價格卻只有國內的1/10。所以我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資,「享受」著霧霾,卻要付10倍的價錢買這種箱子,這究竟是為什麼?

 

 

後來,我在研究Costco時不禁感歎這公司確實厲害。他們的信念是:所有的東西,定價只有1%~14%的毛利率。任何東西定價只要超過14%的毛利率,都要經過CEO批准,還要再經過董事會批准。我看了他們的財報,平均毛利率為7%,這樣在美國做大型連鎖零售是不賺錢的,因此他們透過讓用戶成為會員,並收取會員費來盈利,Costco有2000多萬會員,每人一年收取100美元的會員費。Costco店面面積大約只有Wal-Mart的1/4,每種東西只有兩三個品牌,都超級便宜超級好,後來我們都成了Costco的會員。

 

 

我便思考,一個公司的毛利率越高,真的越好嗎?其實毛利率高的公司,效率大部分是很低的,而在低毛利的情況下,怎麼高效率的工作才是最厲害的地方。

 

所以,Wal-Mart跟Costco這些零售業也給了我啟發: 低毛利是王道。只有低毛利,才能逼著你提高運作效率。 小米要接近成本來定價,高效率就是王道,沒有高效率,整個公司會賠得一塌糊塗。

 

我一直在想,做電子商務為什麼要燒那麼多錢呢?我不記得在哪裡看過一句話,說「企業不賺錢就是犯罪,企業的社會使命就是賺錢提高效率」。但是類似於亞馬遜這樣的神話,只有Bezos做到了,一般人是做不到的。

 

 

如果我們既不想坑殺用戶,又想賺到錢,就要提高效率,將模式改善——把中間管道、零售店全部幹掉,少做事,用最聰明的人簡化流程。因此,我們一定不能雇很多人,一定不能做很多事。

 

我的哲學是「少就是多,一定要專注,簡單就是我們的核心競爭力」。

 

不過,提高效率不等於苛刻員工,而是應該在雇傭員工時精挑細選。 人,對於一個高效率的公司來說,是最重要的資產。 我們應該儘量少雇人,但同時我對已經雇傭的員工有一個要求:前兩三百人,全部需要具備十年以上經驗。因為只有這樣的經驗,才能使一個公司高速發展而不翻車。